Em 2016, a Cambuci, dona da marca Penalty, chegou muito perto de pedir a recuperação judicial. Saiba como o herdeiro Roberto Estefano evitou a derrota e conseguiu multiplicar por dez o valor da empresa.
Um processo de profissionalização que não deu certo, dívidas que chegaram a R$ 137 milhões, parcerias desfeitas: nos últimos três anos, a empresa Cambuci, dona das marcas Penalty e Stadium, chegou muito perto do rebaixamento. Mas uma série de estratégias bem montadas pelo herdeiro da companhia, Roberto Estefano, conseguiu promover o renascimento da empresa, hoje muito próxima da recuperação total.
Tudo começou em 2013, quando o conselho administrativo da empresa, com sede no bairro do Cambuci, em São Paulo, decidiu que era hora de profissionalizar o negócio familiar, trazendo executivos de fora para a gestão. Roberto, então CEO, passou a ocupar o cargo de presidente do conselho administrativo, e a presidência da companhia foi para Paulo Ricardo de Oliveira, ex-diretor financeiro da Drogaria Onofre. “Ele foi entrevistado pela família, e estávamos convencidos de que tínhamos feito a escolha certa”, diz Roberto. Dois anos depois, porém, Oliveira deixou o cargo, por motivos não revelados. Estima-se que desentendimentos com o São Paulo Futebol Clube, com quem a Penalty tinha um contrato de patrocínio, e uma negociação malsucedida com a Alpargatas estariam entre as razões para a saída.
O segundo CEO, César Alberto Ferreira, ficou menos tempo ainda que o antecessor — apenas um ano, entre 2016 e 2017. Nesse período, a Cambuci enfrentava seu momento mais delicado, com uma dívida financeira líquida de R$ 125,9 milhões e patrimônio negativo de R$ 36,3 milhões. “Executivos de mercado costumam trazer pessoas da sua confiança, e isso faz com que se formem panelinhas dentro da companhia”, diz Roberto, sem especificar nomes.
Na hora de recrutar o terceiro CEO, a Cambuci mudou de estratégia, buscando um talento dentro dos seus quadros. “Contratamos uma consultoria para identificar funcionários com potencial de crescimento. No final de 2017, promovi meu diretor, Alexandre Schuler. Ele organizou a equipe, promoveu o pessoal de dentro e mandou quem remava ao contrário embora”, afirma o presidente do conselho. Mas a maior mudança de estratégia, segundo ele, foi não deixar tudo na mão do CEO. “Agora eu estou aqui presente. O olho do dono engorda o gado.”
Sob a orientação de Roberto Estefano, Schuler acelerou a produção, cortou custos e reduziu as dívidas. “Ele havia trabalhado anteriormente como diretor industrial na Azaleia, usando um esquema de minifábricas. O Alexandre trouxe essa estratégia para cá e nos ajudou a agilizar processos”, diz Roberto. Para o herdeiro, Schuler tem uma qualidade fundamental — habilidade para lidar com pessoas. “O CEO tem de ser um maestro, tem de ter sensibilidade e trazer a equipe para si. Pode ter dinheiro, pode ter marketing, mas se não tiver equipe, o resultado não sai.”
Uma das estratégias da dupla Estefano-Shuler foi reduzir os custos, concentrando no Brasil a fabricação dos produtos da marca. “Eu reuni a equipe e disse que a empresa não poderia mais ficar refém de produção estrangeira.” Na época, boa parte era feita no Paraguai, com matéria-
prima importada da Ásia, o que encarecia o processo, além de torná-lo mais lento. Com a mudança, tudo passou a ser produzido nas três unidades brasileiras. “Mesmo que ficasse 6% mais caro, ainda compensava mais do que importar da Ásia. Além disso, eu teria a produção toda na minha mão e poderia fazer sob demanda, reduzindo os custos com estoque.”
Os recursos economizados foram usados para ajudar a pagar as dívidas, que tiveram seus prazos renegociados junto aos fornecedores. Para poder estender um pouco mais o prazo de pagamento, no último mês de setembro a empresa realizou um empréstimo de R$ 30 milhões com o banco Sofisa. Como garantia, foi dado um imóvel em São Roque (SP), avaliado em R$ 51 milhões. “É um antigo prédio onde já ficaram nossas fábricas”, diz Roberto. Hoje, a dívida é avaliada em R$ 56,6 milhões.
Fundada em 1945 por Eduardo Estefano (pai de Roberto) e seus três irmãos, a Cambuci começou como uma malharia. Foi só com a entrada da segunda geração — Roberto, Ricardo e Eduardo Filho — no comando, em 1968, que o foco se voltou para o setor esportivo. Em 1970, foi criada a Penalty. “Tivemos a ideia de lançar uma marca esportiva que focasse apenas em tudo que tivesse a ver com bola e pé na bola: futebol, futsal e futevôlei”, diz Roberto. “Na época, todo mundo queria ser uma Nike ou uma Adidas, produzindo artigos para todos os esportes. Nós preferimos ficar em apenas um nicho.” Em 1978, abriram a primeira fábrica de bolas da marca. Para se diferenciar, eles apostaram em costuras industriais, mais precisas do que as feitas à mão.
Ao longo dos anos, o desempenho da empresa acompanhou as oscilações econômicas do país. Houve um crescimento significativo até 1981, seguido por uma estagnação que se estendeu por três anos. “O mercado deu um salto de qualidade em 1992, quando houve a abertura do governo para as importações. Todo mundo foi obrigado a se atualizar para poder competir com os produtos de fora”, diz. Foi nessa década que a Penalty consolidou-se na América do Sul, tornando-se a marca oficial de diferentes times e federações.
Hoje, a Penalty não está estampada na camiseta de nenhuma equipe de futebol — o último contrato desse tipo, com o São Paulo Futebol Clube, acabou em 2015. Na opinião de Roberto, esse tipo de patrocínio não compensa mais para as empresas. “No início, as camisas dos times ostentavam apenas uma marca, então era uma boa divulgação. Hoje, chega a haver 20 informações na camisa, uma confusão. Não funciona mais.” A Penalty encontrou formas de estar em campo, como patrocínio direto de atletas ou mídias digitais.
Nos últimos 12 meses, as ações da Cambuci tiveram uma valorização de 189%. Hoje, a companhia é avaliada em R$ 235 milhões. Os planos para o futuro envolvem a aquisição de uma marca complementar para o portfólio. “Será algo ainda dentro do segmento esportivo, mas não conflitante com o que temos”, diz Roberto, sem revelar mais detalhes. Ele afirma que ainda não há negociação com nenhuma empresa, apenas sondagem de mercado. “Além disso, com a companhia toda redondinha, a ideia é aumentar o volume de vendas e lançar novos produtos no mercado, já aprovados em testes feitos com consumidores.”