Inspire-se com a história de brasileiros que falharam, mas levantaram a cabeça e deram a volta por cima.
Tenso, numa dessas noites de domingo que parecem anunciar segundas-feiras sombrias, Rogério Gabriel sentou-se diante do computador. Ele decidira preparar um currículo, despachá-lo e, engenheiro da computação qualificado, encontrar um emprego em uma empresa qualquer.
Seria um ato banal, não fosse por um detalhe com extraordinário valor simbólico.
Com aquele gesto, Gabriel enterraria seu sonho. Isso porque estaria desistindo de ser o que sempre desejou, um empreendedor, alguém capaz de criar um negócio cujo impacto alcançasse não somente o mercado, mas — e por que não? — a vida das pessoas.
Ele bem que tentou. Em 1990, havia fundado a Precisão, uma rede com dez lojas de informática no interior paulista. Uma metamorfose do setor o arruinou, contudo. Nesse processo, o valor agregado dos computadores definhou com o tempo. Tornados commodities, eles passaram a ser vendidos por gigantes varejistas com grande poder de barganha junto aos fabricantes.
Depois, veio o e-commerce. Gabriel, um nanico perdido nesse novo cenário, viu sua empresa deslizar para o vermelho. O primeiro prejuízo deu-se em 1998. Os problemas acumularam-se de tal maneira que seu patrimônio pessoal também começou a evaporar na tentativa de estancar a hemorragia da rede.
Ele perdeu três imóveis, o carro e o furgão de entregas da firma. Em 2002, quebrou. Foi feio. “Cada loja que fechava”, diz ele, “era como se fossem tirados, um a um, os tijolos de uma construção que eu julgava indestrutível”. Passou a viver em uma casa quase sem móveis. Foi nesse momento que um amigo o abordou. “Rogério, não adianta ficar chorando, grudado nesse poste”, disse-lhe o interlocutor. “Ele não vai sair do lugar. Quem tem de sair é você.”
É duro, ninguém duvida — e bastante comum. Pesquisas indicam que o fracasso empresarial aumenta em tempos bicudos, como é o caso dos dias correntes. A cada dois anos, por exemplo, o Sebrae e a FGV (Fundação Getulio Vargas) calculam a taxa de mortalidade das empresas no Brasil.
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O último levantamento disponível constatou um salto expressivo na lista de óbitos corporativos ao longo da recessão econômica. De 1,8 milhão de empreendimentos abertos em 2014, perto de 600 mil, ou 33% do total, fecharam as portas até o fim de 2016. Na pesquisa anterior, esse percentual foi menor. De 1,6 milhão de empresas criadas em 2012, cerca de 23% estavam inativas no final de 2014.
É triste. O fracasso deixa um travo, o resultado amargo de um esforço cujos desdobramentos conduzem a zonas emocionais inóspitas. Estudos complementares do Sebrae apontam que, no Brasil, seis em cada dez empreendedores que quebram utilizam expressões negativas ao definir como se sentiram ao fechar uma empresa.
Nesses momentos, o léxico empregado vai da desilusão à depressão. Apenas 14% saem da experiência satisfeitos ou demonstrando alívio e com a sensação de dever cumprido. Se é assim tão traumático — e é —, resta a questão: como, afinal, sobreviver em um ambiente de negócios que embute possibilidades tão parrudas de fiasco? Ou, dito de outra forma, o que fazer quando tudo parece dar errado?
Neste ponto, é bom retomar o exemplo de Rogério Gabriel, o dono da rede de informática. Naquela noite fatídica, ele decidiu não mandar aquele currículo. Aliás, nem sequer o concluiu. “Não é isso o que quero para a minha vida”, pensou.
Decidiu, então, lutar. A briga foi dura. Pressionado ao extremo, conviveu por anos com uma dívida que alcançou R$ 10 milhões (em valores da época). Enquanto isso, batia cabeça, muitas vezes a esmo, na busca por uma saída do labirinto no qual se metera. Seguiu nessa balada indigesta por anos, até que enxergou o fio de uma possível meada. Estava escondido em um cantinho, dentro da própria rede de lojas.
A Precisão oferecia cursos de informática aos clientes. E pouco a pouco, a demanda por esse serviço cresceu. Não exigia grandes volumes de capital de giro e a infraestrutura estava pronta. Bastava converter os pontos de venda em salas de aula. “A resposta do mercado foi boa e rápida”, diz o empreendedor.
Ninguém duvida. Mesmo porque nasceu ali, em 2004, o embrião da MoveEdu, uma franquia de escolas de treinamento que hoje soma 1,2 mil unidades, meio milhão de alunos, 15 mil funcionários e faturamento anual de R$ 600 milhões. É a maior rede de ensino profissionalizante do mundo. (Não, você não leu errado: está escrito “mundo”.) “Do doloroso processo de decadência das lojas, extraí as principais linhas de atuação que me orientam até hoje”, relata Gabriel, hoje com 53 anos, no livro Do Chão ao Topo (Portfolio-Penguin), no qual narra sua trajetória. “Foi assim que me reergui da queda.”
Esse é o ponto. Pode não ser fácil — e uma história de sucesso ou recuperação não altera o rumo de um sem-número de desastres —, mas é possível sair do buraco.
Embora não exista um guia prático de sobrevivência para náufragos corporativos, o conhecimento em torno do tema “fiasco empresarial” avança atualmente com discussões cada vez mais comuns sobre o assunto. Estas envolvem consultores, investidores e entidades que agrupam startups no Brasil. Isso até por conta das condições, digamos, para lá de fluidas do mercado.
Entre empreendedores brasileiros, por exemplo, é crescente o movimento para promover uma guinada semântica da palavra fracasso. “Em vez de enxergá-lo como o fim inexorável de uma linha, a grande tendência é entendê-lo como um ponto no meio do processo de aprendizado”, diz Fábio Di Giacomo, da consultoria UM%, especializada no treinamento de líderes. “Nesse sentido, fracassar não é errar, mas, sim, aprender.”
E não se trata de conversa fiada. A capacidade de lidar positivamente com falhas é um dos pilares da dinâmica da economia digital — e uma das bases filosóficas do Vale do Silício. Mesmo porque não há inovação sem risco.
Sendo assim, o tropeço é parte inerente ao desenvolvimento de qualquer projeto, principalmente os mais ousados. “Assim, se o medo do fracasso domina o ambiente de trabalho, é minúscula a possibilidade de nascer algo novo ali”, conclui Airam Corrêa, da consultoria Wisnet, cujo foco é o tema cultura corporativa.
Hoje, na verdade, grande parte das startups em todo o mundo busca constituir processos para que os erros, já que inevitáveis, sejam pequenos e rápidos — ou ainda, baratos e, o que pode parecer paradoxal, inteligentes. Com isso, atenua-se o impacto futuro do problema. O Google, que vive numa montanha-russa de experimentos, é um clássico desse tipo de estratégia. Por isso, no jargão dos empreendedores, a máxima é fail fast (falhe rápido) ou, ainda, fail fast, learn fast (falhe rápido, aprenda rápido).
O jornalista americano Charles Duhigg vai mais longe na revisão do tema fracasso no livro Mais Rápido e Melhor, os Segredos da Produtividade na Vida e nos Negócios (Objetiva, 2016).
Duhigg, que também é o autor do best-seller O Poder do Hábito, defende que a convivência com os tombos aprimora a nossa capacidade de análise e previsões. Por isso, é fundamental conversar tanto com interlocutores prósperos como com os falidos. Essa é a mesma tese de Don Moore, professor da Universidade da Califórnia em Berkeley. Ambos acreditam que estamos expostos a um número exagerado de sucessos. Jornais e revistas, por exemplo, nos dizem muito sobre startups adquiridas por bilhões de dólares, mas nada sobre as que mal alçaram voo.
Além do mais, não reparamos nos restaurantes vazios no caminho até a nossa pizzaria predileta — e lotada. Esse olhar viciado, sedento pelo triunfo, na avaliação de Duhigg e Moore, não só distorce a compreensão da realidade como coíbe a capacidade de reação em meio a temporais.
Por fim, de tema tabu, o fracasso virou fonte para apologias. São cada vez mais frequentes, em todo o mundo, eventos criados em homenagem aos tropeços corporativos. É isso mesmo. O “Fuckup Nights”, por exemplo, é um movimento global que teve início em 2012, no México.
Em encontros recorrentes, pessoas se reúnem para quase celebrar histórias de empresas, negócios ou projetos que falharam. Em outubro, uma versão desse fórum foi realizada em São Paulo. Na mesma linha de atuação, existem ainda organizações como “Fail Festival” e “Admitting Failure”. Ainda que essas iniciativas soem pitorescas, grande parte dessa discussão emergiu nos Estados Unidos como uma reação a verdadeiras tragédias, como o suicídio do empreendedor Jody Sherman, de 47 anos, fundador do site de comércio eletrônico Ecomon. Ele se matou em 2013, após a falência da companhia.
Como desviar das barreiras
É desse conjunto de debates que também surgem orientações práticas sobre como evitar tropeços, ou o que fazer quando eles se tornam inevitáveis (veja ao final da matéria). Em primeiro lugar, é preciso entender quais as falhas mais comuns dos empreendedores e onde estão os principais buracos da jornada. Nesse campo, a literatura é farta. Sabe-se, por exemplo, que a causa mortis de um negócio raramente se restringe a um fato. O mais comum é que a queda resulte de uma combinação de elementos, chamada pelos especialistas de “fatores contribuintes”.
A lista inclui itens como o despreparo dos empresários, a falta de planejamento, a inabilidade para lidar com equipes, a escassez de crédito, além de todas as barreiras do ambiente de negócios nacional, embutidas no “risco Brasil” — caso dos tributos, por exemplo. Existem, contudo, componentes menos óbvios. Um deles é o número de sócios. Um estudo da Fundação Dom Cabral indica que para cada sócio a mais trabalhando em tempo integral numa startup, a chance de o empreendimento não prosperar aumenta 1,24 vez. Isso, em geral, é resultado do acirramento de divergências sobre como conduzir a empresa.
O problema é que nem sempre as fendas que se abrem numa companhia são de fácil — ou rápida — percepção. Foi por isso que Milena Satyro, de 39 anos, patinou. Empreendedora nata, “desde sempre” sonhara com um negócio próprio. Em 2005, abriu uma confecção de uniformes de trabalho.
Essa é uma área com um número razoável de concorrentes, mas a paisagem é monótona — ali, impera a mesmice. Milena inovou. “Eu trouxe para esse mercado roupas de trabalho, mas com design”, afirma. “A ideia sempre foi criar peças diferenciadas, com as quais as pessoas se sentissem bem, independentemente da atividade que realizassem.”
Deu certo. Os negócios prosperaram, mas só na superfície. Debaixo da casca da empresa, a situação estava ruindo. Se por um lado as vendas eram animadoras, um processo equivocado de terceirização fabril, a baixa produtividade e o alto nível de endividamento, culminando com o descontrole financeiro, minaram as bases da empresa.
Sem uma governança rígida e ferramentas eficazes de gestão, Milena não acreditou quando viu que a companhia estava perdida. “Quase morri”, diz. “É como tirar seu coração. Quando se está à frente de algo em que se acredita, a gente empreende com alma. Nunca pensei que a minha empresa pudesse dar errado.”
Só que deu. Mas teve troco. A empreendedora saiu da quebradeira com um filho de 2 anos no colo e separada do marido, seu ex-sócio. Por um bom tempo, não saía de casa sem levar na bolsa seu “kit do desespero”, que consistia num mero estojo com produtos para retocar a maquiagem. “Quando eu estava só e pensava na minha empresa, era inevitável, começava a chorar”, diz.
Em dois anos, virou o jogo. Reestruturou o empreendimento. Deixou para trás a produção fabril e transformou a Única Design em uma prestadora de serviços. Acentuou, assim, o ponto que já a diferenciava no mercado — o design. “Fazemos uniformes, ou roupas para o mercado corporativo, mas com desenhos e tecidos caprichados”, afirma. “No fim, o objetivo é que essas peças ofereçam conforto e aumentem a autoestima das pessoas. Quero que sejam verdadeiros objetos de desejo.”
Se hoje comemora, houve passagens em que a empreendedora mal acreditava que driblaria a crise. “Eu me perguntava se estava realmente resolvendo as coisas e se aquilo era possível”, diz. “Mas chega uma hora em que você conclui: sim, está dando certo e eu mereço tudo de bom que está acontecendo. No final, a sensação é libertadora.”
Milena acredita que sua atitude diante do desastre foi crucial para a volta por cima. “Eu resolvi encarar a situação e, à medida que enxergava as dificuldades, descobria as soluções”, afirma. Além do mais, contou com um conjunto de alavancas emocionais encorpado para se fortalecer psicologicamente. Ele incluía paixão, fé, resiliência e elementos afins. Isso sem falar na ajuda externa, como mentorias. E esse é outro ponto importante. Para o professor Marcelo Caldeira Pedroso, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), raramente alguém sai do buraco sem o auxílio de especialistas. “Mesmo porque a maior parte dos fracassos empresariais está relacionada a falhas estratégicas”, diz. “E ninguém cria um planejamento eficaz sozinho.”
Eis outro complicador: mesmo quando a cartilha da gestão parece estar sendo seguida e tudo tende a dar certo, tudo pode dar errado. A trajetória da Pollux, que projeta, fabrica e instala linhas de produção, é prova da tremenda sutileza das armadilhas no trajeto do empreendedor.
Em 2002, a empresa, com sede em Florianópolis (SC), vivia uma fase exuberante. Além de crescer, conquistara um cobiçado prêmio de inovação da Finep (Financiadora de Estudos e Projetos). As coisas iam tão bem que os sócios planejaram um salto no mercado. Prepararam até a internacionalização do negócio, inicialmente rumo ao México. Para tanto, a empresa passou de 30 para cem funcionários. Tudo pronto, uma bomba cambial explodiu.
Em 2002, com as incertezas diante da eleição presidencial de Lula, o dólar foi a R$ 4 (em valores atuais, cerca de R$ 7). “Todo mundo ficou apavorado, colocou o pé no freio e parou de comprar”, diz José Rizzo, de 51 anos, um dos sócios da Pollux. “Nós ficamos na mão até que percebemos que iríamos quebrar em um mês.”
Para sair da lama, a companhia demitiu metade dos trabalhadores, a maioria pessoas qualificadíssimas, cujos salários representavam o maior custo da empresa. “Eu nunca tinha mandado uma pessoa embora na minha vida”, afirma Rizzo. “Um dia, tive de reunir todo o pessoal, aquelas cem pessoas, e disse que metade do time não estaria na empresa no dia seguinte. Foi muito duro.” Ocorre que a experiência, observa o empreendedor, mudou a cabeça dos sócios. Como diriam os teóricos da “cultura do fracasso”, eles não se limitaram ao erro, mas aprenderam com o problema.
Desde então, números e cenários de mercado passaram a ser controlados com rigor. O plano estratégico, revisto uma vez ao ano, agora é revisitado todo mês. Hoje, entre 30% e 40% do faturamento vem de outros países, o que atenua o efeito das permanentes chacoalhadas do mercado interno. Outra medida: além de montar a linha de produção para indústrias, a Pollux passou a alugar robôs, eliminando a necessidade desse tipo de investimento por parte dos clientes.
O resultado? Crescimento permanente. Este ano, a companhia vai dobrar de tamanho, sendo que já havia crescido 40% entre 2016 e 2017. O faturamento não é divulgado por questões contratuais com investidores, mas está na casa dos R$ 100 milhões anuais. “Mesmo com todas as mudanças, ainda sei que empreender é arriscar-se”, diz Rizzo. “A primeira pergunta que todo candidato a empreendedor deveria responder antes de iniciar um negócio é se ele está disposto a pular de paraquedas. Essa sensação é permanente.”
É por isso que a conexão entre erro e aprendizado, a fonte do sucesso da Pollux, tem sido tão explorada atualmente. Ainda que pareça razoável — e óbvia até —, ela nem de longe é de simples aplicação. Isso mesmo que, na prática, a ideia não chegue nem sequer a ser nova. Jim Collins, o grande guru da administração, autor de best-sellers como Empresas Feitas para Vencer, também já batia nessa tecla. Fez isso ao enveredar pelo vale da morte corporativo em Como as Gigantes Caem (Editora Campus). O prefácio da obra foi escrito em 2008, em um avião da United que cruzava Manhattan.
Enquanto isso, logo ali embaixo, o mercado derretia no auge da crise subprime. Collins, então, conclui: “O que distingue as firmas verdadeiramente excelentes, em contraste até mesmo com aquelas meramente bem-sucedidas, não é a ausência de dificuldades, mas a capacidade de sair das quedas”. Em As Virtudes do Fracasso (Estação Liberdade, 2016), o filósofo e escritor francês Charles Pépin vai mais longe. Recorrendo ao universo dos atletas, ele argumenta que a falha — no caso, a derrota — é fundamental para reacender a vigilância e insuflar uma ponta de dúvida no esportista, sem as quais ele não alcançaria o limite do seu talento e, por consequência, o sucesso. Na prática, Pépin quer dizer que o fracasso não só faz falta como é imprescindível à formação de uma mente vencedora. E se parece ser assim nos esportes — e na vida —, não poderia ser muito diferente nos negócios.
Levanta, sacode a poeira e dá a volta por cima
Cair faz parte da jornada do empreendedor. Erguer-se pode ser difícil, mas não impossível. o fundamental é transformar os erros em aprendizado
1. Pare de cavar
Para sair do buraco, a primeira regra é parar de cavar. Novas dívidas e reestruturações cosméticas só pioram as coisas.
2. Evite o apego
Não se deve abandonar o barco na primeira marola, mas o apego ao negócio, comum entre empreendedores, deve passar pelo crivo da viabilidade.
3. Otimismo com moderação
O otimismo não é um fim, mas, sim, um meio.
4. Fale abertamente
Discutir e expor os problemas traz alívio emocional. Dividir uma experiência nos faz refletir.
5. Conte com apoio
Apoio é fundamental. Ele pode vir de mentores, amigos ou familiares. Nesse momento, uma boa rede de contatos também pode fazer a diferença.
6. Saiba conviver com a dor
Ao menos por um tempo, é preciso tentar aprender a conviver com os problemas, por mais intensos e cabeludos que sejam.
7. Encare a encrenca
Os empreendedores garantem que é necessário encarar as dificuldades de frente. Para dar a volta por cima, eles foram fundo para entender a extensão da crise pela qual passavam.
8. Novos modelos
A adoção de novos conceitos é elementar em um processo de transição. Daí a importância de não se fechar em torno de velhos padrões e modelos de negócio.
9. Transparência
Para continuar no mercado, você vai precisar de credibilidade. E ela só se mantém para aqueles que tratam funcionários e fornecedores com transparência durante a crise.
10. Propósito e além
Muitos falam em propósito e outros, em fé. Tudo que dá força faz diferença na hora de escalar a rampa da recuperação.
Como se manter de pé
Levantar é bom, mas não cair pode ser melhor. Assim, é preciso ter sempre em mente os problemas mais comuns que colocam as empresas em dificuldades — e como ficar longe deles
1. Governança, sempre
Normas de governança são necessárias para empresas de qualquer porte. Na prática, isso quer dizer que é preciso medir os riscos tanto presentes quanto futuros e criar regras para evitá-los.
2. Olho no caixa
Ele é o coração do negócio. À medida que a empresa compromete o caixa, passa a abrir as portas para a crise.
3. Tamanho da dívida
O impacto das dívidas contraídas no fluxo de caixa pode destruir uma empresa. O nível de endividamento é um parâmetro básico que deve ser avaliado em qualquer negócio.
4. Visão estratégica
O mercado não grita quando muda. Ele sussurra. Por isso, é importante nunca deixar de perscrutar cenários por meio de indicadores eficazes.
5. Outro(s) olhar(es)
Mentores, conselheiros, consultores. Seja quem for, é bom ter gente ao seu lado, olhando com criticidade o que é feito na empresa. Ninguém consegue, por exemplo, fazer um bom planejamento sozinho.
6. Inimigo íntimo
O número de sócios pode comprometer os resultados de uma empresa, indica pesquisa da Fundação Dom Cabral. Quanto mais gente palpitando, pior. Isso mostra que nem todos os fatores de risco são óbvios.
7. Ambiente amigo
Existem ambientes que são mais propícios para o sucesso de uma jovem empresa. Parques tecnológicos, incubadoras e aceleradoras, por exemplo, podem atenuar as chances de descontinuidade de uma startup.